Comment gérer la résistance au changement ?

25 juin 2018 par Marc-Henri Drouin | Expert invité

Nous sommes dans un environnement en permanente évolution qui demande de la part des individus, comme des organisations, de multiples changements, parfois violents. Le rythme et la profondeur de ces changements sont souvent générateurs de résistances, voire de blocages. Notre actualité sociale en est un bel exemple. Quels sont les facteurs clés d’une démarche de changement ? Quels sont les pièges à éviter ? Comment gérer la résistance au changement ?

 

Un processus de dégel puis de gel

Claude Bernard, physiologiste français a inventé le concept d’homéostasie, qu’il définit comme "la capacité que peut avoir un système quelconque à conserver son équilibre de fonctionnement en dépit des contraintes qui lui sont extérieures". Cet état d’homéostasie est indispensable au bon fonctionnement de tout système.

Chacun trouve ainsi individuellement et collectivement des modes de fonctionnement afin d’évoluer au mieux dans "l’état actuel des choses". C’est l’état de gel. Chacun cherche à préserver cet état, souvent appelé "zone de confort", même si tout n’est pas parfait ou idéal.

Or, tout processus de changement génère un processus de dégel qui peut fragiliser l’homéostasie de l’entreprise et des individus qui la composent. En effet, dans certains cas de plus en plus fréquents, la frénésie du changement est telle que le dégel est permanent, empêchant à nouveau tout processus de gel, indispensable à la nouvelle stabilisation.

Le processus d’homéostasie devient alors difficile voire impossible. Les individus évolueront alors en "zone de panique", n’ayant ni les ressources, ni le temps de s’adapter avec le sentiment de vivre en permanence sur des sables mouvants.

 

Tout changement comporte un deuil

Jacques Antoine Malarewicz, célèbre psychiatre français, nous explique dans son livre "Petits deuils en entreprise" que pour permettre à l’organisation d’évoluer d’un état stable à un autre, il convient de passer par une crise transitoire, caractérisée par le processus de deuil.

"Les désormais habituels changements de poste, rachats et fusions, abandons de ligne de produits, départ d'un dirigeant, provoquent chez les salariés un sentiment de perte souvent ignoré. L'ignorance des conséquences psychologiques et relationnelles de ces ruptures est banale. Elle relève au mieux d'une gêne ou d'une maladresse, au pire d'une impuissance face à des phénomènes qui, tout simplement font peur et qu'il est préférable d'ignorer. Le deuil est un sujet dérangeant et qui va à l’encontre des valeurs positives portées par les dirigeants en phase de changement" nous dit Malarewicz. Selon lui, "l'ignorer revient à démobiliser les salariés".

 

Accompagner le deuil

Elizabeth Kübler Ross, psychiatre et pionnière de l'approche des soins palliatifs pour les personnes en fin de vie a défini 5 étapes clés qui nous éclairent sur ce que peuvent vivre les salariés (y compris l’équipe de direction) lors de phases de résistance au changement. Chaque étape est nécessaire et certaines peuvent être mélangées les unes aux autres, ce qui rend complexe le processus. Vous pourrez aisément faire le parallèle avec la situation que traverse la France en ce moment.

  • Sidération et déni : "Ce n’est pas vrai", face à l’annonce du changement et des impacts prévisibles.
  • Colère : "C'est de ta/ma faute" avec la recherche de boucs émissaires
  • Négociation : "On pourrait faire comme avant" avec la volonté de revenir en arrière
  • Tristesse/ Dépression : "Ça ne marchera jamais, je/on n’y arrivera pas", stade ultime de la phase descendante
  • Acceptation/ Expérimentation : "Et si on essayait ?", démarrage de la phase ascendante avec un mélange d’espoir, d’apprentissage et de joies face à la nouvelle situation
  • Intégration/ Consolidation : "C’est bien ainsi" avec des sentiments de confiance, d’excitation, d’envie de nouveaux défis. La phase de gel est en place jusqu'à la prochaine phase de dégel.

 

Trouver le juste équilibre

Pour réduire la résistance au changement, face aux pressions externes, il convient pour le dirigeant de trouver un juste équilibre entre rythme et profondeur du changement :

  • insuffler régulièrement de petits changements (stratégie des petits pas) afin de faciliter la capacité d’adaptation (dégel/gel) et l’homéostasie de l’entreprise et des collaborateurs
  • reconnaître et accompagner le processus de deuil, à la fois par des lieux de parole (le management de proximité est souvent démuni face à ces situations et vit lui-même le même processus que ces collaborateurs) et en laissant le temps "faire les choses"
  • mobiliser les parties prenantes autour d’un futur projet, porteur de sens, avec la déclinaison d’un plan d’actions où les nouvelles responsabilités sont définies et les moyens adaptés, notamment en matière de formation. Favoriser ici les démarches participatives et collaboratives est un facteur supplémentaire de réussite.
 

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Marc-Henri Drouin | Expert invité

Coach professionnel certifié et membre de la Société Française de Coaching, j'ai créé Booster en 2006 (booster.re), cabinet de coaching et de formation spécialisé dans le management de la performance et la conduite du changement. J'accompagne dans l'Océan Indien de nombreuses entreprises, équipes, dirigeants et managers sur le développement du capital humain et l'Intelligence Collective.